Глава AVIC о реформе китайского авиастроения

Глава AVIC Линь Цзомин

AVIC была создана 6 ноября 2008 г. путем слияния авиационно-промышленных корпораций AVIC I и AVIC II. Образование AVIC означало, что авиационная промышленность нашей страны вступила в новый переходный период беспрецедентной реорганизации и интеграции. Важными принципами реформы были создание управляющей структуры материнской компании и осуществление под ее стратегическим руководством процесса интеграции дочерних компаний по сферам деятельности. […]

После трех лет реорганизации, масштабы деятельности нашей компании и ее экономическая эффективность сильно возрасли. Активы компании на момент ее образования составляли 310 миллиардов юаней (49 млрд долл.), к настоящему времени они выросли до более 520 миллиардов юаней (82 млрд долл.); доходы от продаж увеличились с 151.1 миллиарда юаней до более 250 миллиардов юаней (39.7 млрд долл.) в 2011 г.; прибыль выросла с 6.9 миллиардов юаней до более 12 миллиардов юаней (1.9 млрд долл.) в 2011 г.

Исторический фон реформы китайской авиационной промышленности

В начале периода реформ и открытости авиационная промышленность нашей страны начала активный поиск путей перехода от плановой к рыночной экономике. В 1980-е гг. отрасль начала проводить разнообразные реформы, одновременно реализуя стратегический курс на передачу военных достижений в гражданский сектор и выход на внешние рынки. В 1993 г. была создана Китайская корпорация авиационной промышленности (первая с таким названием), открывая путь для коммерциализации отрасли. 1 июля 1999 г.  Чтобы усилить механизмы рыночной конкуренции и приспособиться к требованиям рыночной экономики, Китайская корпорация авиационной промышленности была разделена на две части — AVIC I и AVIC II.

Это разделение подтолкнуло процесс рыночных реформ в китайской авиационной промышленности, но в условиях того времени вызвало споры. В то же самое время американская оборонная промышленность под влиянием правительтсва вступила в процесс реорганизации и интеграции. В США с 1993 по 2003 гг. существовавшие в США 50 основных поставщиков военной продукции были интегрированы в 5 основных компаний-поставщиков, сфера интересов которых простиралась за рамки отдельных видов ВС и отдельных платформ. Это были предприятия, интегрировавшие всю производственную цепочку и всю цепочку стоимости, что позволило им сконцентрировать научно-технический потенциал и добиться конкурентных преимуществ.

В этих условиях уже вскоре после разделения компании люди как раз стали видеть необходимость в реинтеграции отрасли. Но глядя с позиций сегодняшнего дня, я все же считаю, что проведенное в свое время разделение на AVIC I и AVIC II было верным. Только таким образом — через разделение — удалось разрушить управленческую структуру старого министерства авиационной промышленности, создать условия для комплексных рыночных реформ в китайской авиационной промышленности. Хотя в процессе рыночных реформ очень многие наши предприятия столкнулись с проблемами, пережили трудности, эти трудности заставили их переродиться заново, превратиться в рыночные структуры, настоящие коммерческие предприятия.

В 2008 г. наше государство создало новую компанию, имевшую нескольких собственников, новую организационную структуру и ответственную за проект создания отечественного большого самолета (имеется в виду COMAC). Создание этой компании напрямую способствовало последующему слинию AVIC I и AVIC II. Со стратегической точки зрения очевидно, что это слияние было исторической необходимостью.

Прежде всего, в 2008 г. в нашей стране уже сложилась зрелая рыночная экономика, любое предпрятие, нацеленное на успех, должно было действовать по законам рынка. А для авиационной промышленности основным принципом было интегрировать всю производственную цепочку и цепочку создания стоимости , чтобы повысить экономическую эффективность и эффективность НИОКР. Кроме того, раньше китайская авиационная промышленность ориентировалась прежде всего на внутренний рынок, а в новых условиях она стремилась к завоеванию внешних рынков и, следовательно, должна была вступить в конкурентную борьбу с гигантами мирового авиапрома. В третьих, среди предприятий, входивших в состав двух групп были как схожие, так и различные предприятия — если их не интегрировать, то формирование конкурентной среды на внутреннем рынке столкнулось бы с затруднениями. Таким образом, можно сказать, что создание COMAC было стимулом к объединению, но была в этом и объективная необходимость.

В отношении объединения Госсовет настаивал на ключевом принципе: речь не должна идти просто о собирании предприятий «в кучу», должна быть создана управляющая структура материнской компании, которая будет отчевать за работу дочерних компаний. Риск «сваливания предприятий в кучу» был на тот момент серьезным вызовом. Поэтому Госсовет и настаивал, что надо сначала создать управлящую структуру материнской компании, а потом под ее контролем проводить профессиональную интеграцию и осуществлять управление.

Что касается продвижения рыночных реформ в AVIC и создания современной корпоративной структуры, то нашей целью было превратить AVIC в крупную производственную корпорацию, состоящую из тесно взаимосвязанных активов. Для этого надо было создать диверсифицированную структуру материнской компании и специализированные дочерние структуры. Это означало, что материнская компания осуществляла строительство связей и налаживание взаимодействия между дочерними компаниями. С созданием дочерних специализированных компаний была устранена внутренняя конкуренция и достигнуто разумное распределение ресурсов, сформирован конкурентный потенциал, который позволяет вести борьбу за мировой рынок. С точки зрения производства предполагалось использовать уровень военной промышленности в качестве отправной точки, а за счет эффект военных брендов развить связанные с ними гражданские производства, всю производственную цепочку и цепочку стоимости. Таким образом, предполагалось создать диверсифицированную промышленную корпорацию с потениалом для международной конкуренции.

К настоящему времени рыночные реформы в AVIC позволили добиться прорывных результатов. В ходе реорганизации созданы 19 дочерних компаний, в том числе производящих широкий спектр продукции (авиационное оборудование, транспортные самолеты, двигатели, вертолеты, БРЭО, электромеханические системы, самолеты авиации общего назначения), проводящие исследования, осуществляющие испытания, а также торговую компанию, компанию по управлению активами, по капитальному строительству и планированию и по автомобилям. В то же время происходит совершенствование системы корпоративного управления и в дочерних компаниях. Во всех дочерних компаниях сформированы правления, ревизионные комитеты, департаменты и подчиненные им структуры.

Построена научно обоснованная трехступенчатая система управления. Ранее в подчинении AVIC было более 200 предприятий, относившихся к разным сферам деятельности, как авиационных, так и производивших неавиационную продукцию, услуги, занимавшихся небанковскими финансовыми операциями. Ранее корпорация осуществляла управление этими предприятиями напрямую. При этом обеспечение эффективного управления, постановка задач и обеспечение координации меду предприятиями были сложной задачей. Поэтому мы построили трехуровневую структуру из материнской компании — дочерних специализированных холдингов — отдельных предприятий.

Штаб-квартира корпорации отвечает за функции стратегического управления и финансового контроля, в то время как дочерние холдинги являются центрами прибыли и индустриального развития, а отдельные предприятия — центрами специализации и центрами затрат. Функция стратегического управления означает, что штаб-квартира отслеживает стратегические цели дочерних холдингов, технологические ориентиры их развития, плановые экономические показатели и т. д. Корпорация поддерживает дочернии компании в их усилиях по достижению международных передовых стандартов. Например, ориентиром для AVIC Aircraft образцами являются Boeing и Airbus. Для Avicopter таким ориентиром является Eurocopter. Что касается предприятий, не относящихся к авиационной отрасли (позиции AVIC особенно сильны в автопроме — прим. П.2), то корпорация более тщательно отслеживает их показатели рентабельности. Только в случае, если эти предприятия продемонстрируют возможности достижения высокой рентабельности, они смогут вернуть главному авиационному бизнесу затраченное на них. […]

В последние годы AVIC удалось привлечь 27 миллиардов юаней на рынке капитала. Ряд дочерних предприятий провели IPO. К настоящему времени публичными являются 25 компаний, входищих в AVIC , в том числе Xian Aircraft Industry International, Xian Aero-Engine, Hongdu Aviation Industry Company. В настоящее время мы работаем над выводом на рынки капитала AVIC целиком. […]

Мы также создали собственную структуру, объединяющую воедино финансы и производство, — AVIC Capital. Главной задачей AVIC Capital является продвижение развития всей нашей корпорации, при помощи этой платформы предполагается мобилизовать в глобальном масштабе финансовый ресурсы, осуществлять эффективные инвестиции в развитие китайской авиационной промышленности.

Зарубежные военно-промышленные корпорации также идут по пути сочетания производства и финансового бизнеса. Примерами такого подхода являются GE и Boeing. Например, финансовое подразделение GE обеспечивает 40% выручки и около 50% прибыли этой корпорации, по масштабам финансовых операций она уступает только Citibank. GE использует свой финансовый бизнес для продвижения авиационного лизинга и более 1200 крупных самолетов в мире имеют двигатели GE. В то же время есть доступ к дешевому финансированию для проведения масштабных слияний и реорганизаций. Можно сказать, что без сочетания финансовой и производственной деятельности западные военно-промышленные компании никогда не добились бы своих сегодняшних успехов. [... ]

По мере завершения строительства системы проведения НИОКР в AVIC был достигнут быстрый прогресс в технологической и производственной сфере как в военной, так и в гражданской авиации. В начале (т. е. в 2008 г.) мы еще не вполне осуществили переход от второго к третьему поколению боевых самолетов (китайское третье поколение в мире обычно называется четвертым — прим. П.2) , самолеты третьего поколения еще не могли поступать в войска в действительно значительных объемах. Сейчас самолеты третьего поколения, представленные J10, уже в значительных количествах поступают в войска; в разработке нового истребителя также достигнут большой прогресс.

(Интересно, что в качестве достижений в сфере боевой авиации автор не упоминает поступление в войска китайских нелицензионных клонов Су-27 J11B, что косвенно подтверждает слухи о наличии у этих самолетов серьезных технических проблем — прим. П.2 )

В сфере гражданской авиации мы получили в общей сложности 200 заказов на самолеты семейства MA60 , уже поставлено заказчикам 66 машин, в том числе иностранным заказчикам 13, за последние три года получено в общей сложности 50 заказов, созданы основы для укепления международного влияния китайских производителей гражданских самолетов. Отечественный тяжелый вертолет AC313 успешно завершил программу испытаний в горной местности, совершив полеты на высоте более 8000 м — закончилась эпоха, когда у нас не было вертолетов для полетов в горах. Мы отвечаем за создание 7 больших сегментов, разработку 23 систем авиалайнера C919, по всем направлениям идут работы по подготовке производства. Мы также отвечаем за разработку всего фюзеляжа регионального лайнера ARJ21 за исключением хвостовой части . Созданная нами компания по двигателям коммерческой авиации работает над двигателем, совместимым с C919. Работы по этим направлениям продвигаются успешно и должны принести положительные результаты.

Движущие силы развития AVIC – ясные цели

[…] К 2020 году AVIC ставит перед собой цель довести объем годовых продаж до 1 триллиона юаней (159 млрд долл.). Сейчас это выглядит как крайне амбициозная задача и немногие осмеливаются в это верить. Но несмотря на влияние финансового кризиса, наши показатели росли высокими темпами. Исходя из опыта последних трех лет, нам необходимы амбициозные цели. […]

Достижение «двух интеграций». AVIC хочет стать частью мировых производственных цепочек в авиационной промышленности, а также интегрироваться в цикл развития региональной экономики. На международной арене AVIC стремится к расширению своего присутствия на рынках в сотрудничестве с глобальными производителями авиатехники, внутри страны стремится привлекать в свои проекты частные инвестиции, инвестиции со стороны местных властей и т. п.

AVIC сотрудничает в сфере аутсорсинга с компаниями из 10 стран, включая США, Великобританию, Германию, Францию, Канаду и Италию. Создан ряд совместных предприятий, в частности, СП Airbus и Harbin Aircraft Industry Corporation в сфере авиационных композитных материалов, СП Xian Aircraft Industry Corporation с Rolls Royce по производству авиационных компонентов. По мере роста собственных производственных возможностей AVIC переходит к осуществлению совместных венчурных проектов с иностранными партнерами. Примерами являются совместная разработка и производствао вертолетов EC120/H120, разработка на паритетных началах вертолета Z15/EC175. Результатом совместных разработок являются также самолеты MA60, MA600. Кроме того, в 2011 году создано СП с GE в сфере авионики для гражданской авиации с общим объемом инвестиций 1.3 млрд долл.

В последние три года мы добились прорывов в зарубежных слияниях и поглощениях. Например, в 2009 г. успешно осуществлена покупка известного австрийского производителя авиационных композитов FACC. Это был первый случай, когда китайская компания приобрела предприятие авиапрома в США или Евросоюзе. С приобретением FACC наши разработки в сфере авиационных композитов вышли на международный уровень. Кроме того, недавно нами было приобретено 100% акций американской компании Cirrus Design Corporation, а также американского производителя авиационных поршневых двигателей Continental Motor. Это позволило AVIC добиться новых успехов в интеграции в международную производственную цепочку и повысить свой потенциал по созданию самолетов авиации общего назначения и двигателей для них.

С правительствами 20 провинций и городов центрального подчинения, включая Пекин, Тяньцзинь, Шанхай, Чунцин, провинцию Гуандун подписаны соглашения о стратегическом сотрудничестве. Это позволило привлечь инвестиции местных властей и специализированных инвестиционных компаний в размере более 10 миллиардов юаней (1.6 млрд долл.) […]

Тремя важными целями обновления компании являются повышение ценности бренда компании, создание инновационной модели бизнеса, создание сетевой структуры корпорации. Основными направлениями реформ являются приближение к требованиям рынка, создание специализированных холдингов, выход на рынки капитала, развитие международного сотрудничества и развитие производства.

Долгосрочные перспективы развития

Цепочка стоимости в авиационной промышленности включает в себя НИОКР, производство, продажу, эксплуатацию, ремонт, услуги, финансовые операции. Если раньше мы уделяли главное внимание НИОКР и производству, то сейчас настало время обратить приоритетное внимание на остальные направления. В дальнейшем доля военного производства в деятельности AVIC будет сокращаться. Сейчас соотношение военного и гражданского бизнеса AVIC составляет 4 к 6. В перспективе оно снизится до 2 к 8. В будущем AVIC, состоящая из 200 предприятий с 500 тысячами работников, должна превратиться в многопрофильную промышленную международную корпорацию, которая станет и важным фактором обеспечения национальной безопасности КНР и локомотивом национальной экономики — ведь 1 юань ВВП, созданный в авиапроме, ведет к созданию 15 юаней ВВП в других секторах экономики.

Подготовил Василий Кашин